胡雄杰 杭州青石永雋醫(yī)療設(shè)備有限公司總經(jīng)理

　　我們公司是浙江大學南湖腦機交叉研究院（以下簡稱“研究院”）孵化的首個產(chǎn)業(yè)化項目。而研究院，是浙江大學與杭州市余杭區(qū)人民政府共同組建的獨立事業(yè)單位法人研究機構(gòu)。

　　2024年，我接受浙江大學王躍明教授的邀請，離開工作了17年的寶潔公司，回到杭州，加入現(xiàn)在這家企業(yè)。兩年過去，我近距離觀察了大學與企業(yè)的互動，看到高等教育正在發(fā)生三個深刻變化。

　　高校角色之變：

　　從論文終點到轉(zhuǎn)化起點

　　我們公司與研究院的關(guān)系，是一種精心設(shè)計、院企融合發(fā)展的共生結(jié)構(gòu)。

　　研究院是事業(yè)單位，有審計要求，有國有資產(chǎn)管理的紅線。我們是企業(yè)，要對股東負責，要遵循工商管理規(guī)范，未來還要準備上市。兩個獨立法人，必須按照各自的規(guī)范要求開展合作。我們的人、財、物獨立，雙方通過簽訂合同共建聯(lián)合實驗室實現(xiàn)融合。公司為聯(lián)合實驗室提供經(jīng)費、配套工程師，研究院則提供實驗室物理空間，開放GMP車間（一種防塵車間）、微納車間、動物房等基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備，提供科研力量支持。聯(lián)合實驗室產(chǎn)生的知識產(chǎn)權(quán)雙方共享。雙方成立聯(lián)合實驗室委員會，管理聯(lián)合實驗室的日常運行。

　　這種設(shè)計的精妙之處在于：如果沒有研究院的平臺，我們需要自建數(shù)千萬元的實驗設(shè)施，創(chuàng)業(yè)公司根本承擔不起；如果沒有公司，高校那些積累了十幾年的專利，很多只能“躺”在實驗室里。

　　有一次，我們的電路設(shè)計遇到問題，團隊工作卡了兩周。通過聯(lián)合實驗室立項的方式，研究院委派一名博士生過來幫忙，帶著我們的工程師重新設(shè)計，3天解決。事后，我們通過聯(lián)合實驗室經(jīng)費按合同支付技術(shù)咨詢費，博士生拿到獎金，他的導師則在項目報告里多了一行企業(yè)合作履歷。

　　這就是我看到的第一個變化：科技成果轉(zhuǎn)化正在從“論文發(fā)表后再說”走向“全流程院企協(xié)同”。大學不再是成果的終點站，而是產(chǎn)業(yè)化的始發(fā)站。技術(shù)、資金、人才在院企之間流動，既保持各自的運行邏輯，又在交界處產(chǎn)生化學反應(yīng)。

　　這種機制之所以能夠運轉(zhuǎn)，背后還有一個重要的支撐：信任網(wǎng)絡(luò)。研究院愿意把核心技術(shù)拿出來轉(zhuǎn)化，我敢把前途押在這個項目上，不是因為一紙合同，而是作為相識20多年的浙大校友，我們對彼此有持續(xù)的觀察和判斷。這種經(jīng)過時間驗證的信任，是任何盡職調(diào)查都替代不了的。

　　大學培養(yǎng)的不只是人才，更是一個個嵌入各行各業(yè)的節(jié)點。這些節(jié)點在產(chǎn)業(yè)界扎根、生長、積累經(jīng)驗，然后在某個時刻被一個使命召喚回來。我們帶回來的不只是資金，更是經(jīng)驗、判斷力，以及無法量化的信任。

　　產(chǎn)教融合之變：

　　從實習基地到第二校園

　　我們公司樓上，是研究院的學生宿舍。每天，參與聯(lián)合實驗室項目研究的博士生、碩士生下樓，和我們的工程師一起工作。

　　我們有一條規(guī)矩：所有參與項目的學生，必須全程跟完一個完整產(chǎn)品開發(fā)周期。從需求調(diào)研、方案設(shè)計、樣機測試，到注冊資料撰寫、質(zhì)量體系審核，一個環(huán)節(jié)都不能少。畢業(yè)答辯時，他們手里拿的除了一篇論文，還有一個真實的產(chǎn)品。

　　有個學生，剛來時連示波器都不會用，跟著我們的硬件工程師學了8個月，現(xiàn)在已經(jīng)能獨立設(shè)計測試用例。他的導師說，畢業(yè)沒問題。他說，我想留下來。

　　30年前，我讀大學時，工科教育強調(diào)“理論+實驗”。畢業(yè)設(shè)計做完就完了，沒人關(guān)心它能不能變成真的東西。而現(xiàn)在，這些年輕人做的不是“模擬題”，而是“真題”——那些將來要上市的產(chǎn)品、要救人的設(shè)備、要面對的監(jiān)管。他們在這里學到的東西，課堂教不了。

　　這是我看到的第二個變化：產(chǎn)教融合正在從“去企業(yè)看看”走向“在實戰(zhàn)中培養(yǎng)”。學生不是在體驗產(chǎn)業(yè)，而是在參與產(chǎn)業(yè)；企業(yè)不是在接收實習生，而是在共建培養(yǎng)環(huán)節(jié)。其中的邊界正在模糊，甚至消失。

　　這種融合同樣離不開那張信任網(wǎng)絡(luò)。研究院愿意把學生送到我們這里，是因為相信我們能給學生真正的訓練；我們愿意投入資源帶學生，是因為相信這些年輕人未來可能成為我們的核心骨干。大學和企業(yè)之間，正在形成一種基于長期互信的“人才共育”機制。

　　教師定位之變：

　　成為產(chǎn)學研用一體化掌舵者

　　我們公司董事長王躍明教授現(xiàn)在的工作狀態(tài)，和傳統(tǒng)意義上的“教授”很不一樣。

　　從純粹的學者變成產(chǎn)學研用一體化的掌舵者，他要學習很多新的東西：和市場打交道，和政府溝通，和投資人談判。而這些，學術(shù)訓練里沒有。因此，他需要我們這些有企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗的人。我負責把公司運營扛起來——團隊、融資、合規(guī)、供應(yīng)鏈，他負責掌控技術(shù)方向——路徑、資源、臨床合作。我們像兩個互補的齒輪，他看前方10公里，我看腳下10米。

　　這是我看到的第三個變化：教授不需要變成企業(yè)家，但需要找到能把研究推向市場的搭檔。學者的使命感和企業(yè)家的執(zhí)行力，可以裝進同一個系統(tǒng)里運轉(zhuǎn)。

　　上述這些變化，又共同指向一個更根本的轉(zhuǎn)變：大學的邊界，正在從“圍墻”變成“旋轉(zhuǎn)門”。門的一邊是學術(shù)邏輯，另一邊是市場邏輯；一邊是人才培養(yǎng)，另一邊是產(chǎn)業(yè)實踐。人、技術(shù)、資本可以在兩邊流轉(zhuǎn)，但門框是清晰的，各自的運行邏輯并不混淆。

　　今后，這扇門還會繼續(xù)轉(zhuǎn)動。會有更多的人從高校走向產(chǎn)業(yè)，也會有更多的人帶著產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗走回來。門的那一邊，是高校多年的人才與技術(shù)積淀；門的這一邊，是一個正在成型的產(chǎn)業(yè)生態(tài)：技術(shù)、人才、資本、市場，在這里交匯、融合、再生。

　?。ū緢笥浾?nbsp;張瀅 蔣亦豐 采訪整理）

《中國教育報》2026年03月11日 第05版